Training - Fordern - Fördern

Führungsgrundsätze für den Vertrieb der Zukunft

Führung heißt: erst fordern, dann fördern

Bei dem Führungskonzept des Förderns und Forderns kommt zuweilen der fordernde Aspekt zu kurz. Sicherlich muss eine Führungskraft mit einer Vision führen – es müssen aber auch fordernde Ziele hinzukommen. Es ist an der Zeit, das Fordern nach vorn zu stellen – „fordern und fördern“ lautet das Motto.

 

Wirklichkeitsverzerrende Annahmen

Es ist erstaunlich, durch wie viele wirklichkeitsverzerrende Annahmen die Mitarbeiterführung in den Vertriebsabteilungen durchsetzt ist. Nehmen wir als Beispiel die Mär von der Mitarbeitermotivation. Zumindest meine Erfahrungen zeigen, dass sich Menschen nie von anderen Menschen motivieren lassen (wollen). Die Führungskraft kann aber immerhin Demotivation verhindern. Entscheidend ist, mit „aggressiv-fordernder Konsequenz“, „visionsorientierter Kontrolle“ und „kämpferischer Kontinuität“ (3K-Regel) diejenigen Stolpersteine aus dem Weg zu räumen, die den Mitarbeiter daran hindern, seine Aufgaben optimal zu bearbeiten.

Dazu zählen nicht nur organisatorische Stolpersteine; mentale kommen hinzu: Wenn ein Vertriebsmitarbeiter durch einen blockierenden Glaubenssatz oder eine hemmende Einstellung daran gehindert wird, gute Leistungen zu erbringen, sollte der Vertriebsleiter mit ihm gemeinsam daran arbeiten, den Glaubenssatz aufzulösen.

Gerade in Krisenzeiten zeigt sich, dass Menschen allzu gern den Weg des geringsten Widerstandes gehen. Das ist nur menschlich-allzu menschlich, aber für die Entwicklung eines Unternehmens kontraproduktiv: Als – leider authentisches – Beispiel sei die Vertriebsmannschaft genannt, die es ablehnt, in der Krisenzeit offensiv in die Neukundenakquisition einzusteigen. Die Begründung: „Es ist sinnlos, neue Kunden zu akquirieren. Wenn es wieder läuft, dann bekommen wir nur Lieferschwierigkeiten. Im Übrigen kennen wir den Markt – der ist nahezu ausgeschöpft.“

In diesem konkreten Beispiel nutzt es nichts, Motivationsanreize zu setzen oder Förderinstrumente zu bemühen. Nein – der Vertriebsleiter muss klare Forderungen stellen.

 

Die 3K-Regel: die aggressiv-fordernde Konsequenz

Was heißt aggressiv-fordernde Konsequenz? Zum einen – und das betrifft die aggressive Komponente: Nur Unternehmen ohne Beißhemmung können im Wettbewerb überleben. Ein Unternehmen darf sich nicht scheuen, der Konkurrenz Kunden abzujagen, dem Kunden mit Selbstüberzeugung und Selbstsicherheit die „bessere Lösung“ zu präsentieren. Voraussetzung ist, dass es tatsächlich über die bessere Lösung verfügt. Wenn es diese dem Kunden nicht anbieten würde, nur weil eine bereits existierende Geschäftspartnerschaft besteht, wäre dies eine geradezu fahrlässige, ja unethische Handlungsweise. Der Kunde hat einen Anspruch darauf, die beste Lösung einzukaufen.

Dies zeitigt konkrete Folgen für die Mitarbeiterführung und Personalentwicklung – und damit sind wir bei der fordernden Komponente: An die Vertriebsmitarbeiter wird die Forderung gestellt, diese beste Lösung an den Kunden zu kommunizieren, ihn zu überzeugen, ihn zum Einkauf zu bewegen.

Ist ein Mitarbeiter unfähig, dieser Forderung zu genügen, ist er so weiter zu entwickeln, dass er über die mentale Stabilität und die persönlichkeitsorientierten und fachlichen Kompetenzen verfügt, den Wettbewerb mit niedriger Hemmschwelle aggressiv anzugehen – immer mit dem Wissen, im Angebotsköcher die bessere Lösung zu haben. Denn ist dies nicht der Fall, bricht die Angriffshaltung in sich zusammen. Kein Verkäufer der Welt wird einen Kunden überzeugen können, wenn er nicht selbst von der Qualität seines Produktes oder seiner Dienstleistung überzeugt ist und sich nicht damit identifizieren kann.

Mit anderen Worten: Aggressiv-fordernde Konsequenz heißt, die Ziele weit zu stecken, hoch zu hängen, keine Handlungsgrenzen zu setzen, Forderungen an den Mitarbeiter zu stellen. Die Ziele müssen so ausgestaltet und formuliert sein, dass sie für den Mitarbeiter eine konstruktive Herausforderung darstellen.

 

Visionsorientierte Kontrolle

Jede Anweisung und Zielsetzung, die nicht kontrolliert wird, ist sinnlos. Das hat nichts mit Misstrauen in die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu tun, sondern mit dem „großem Bild“, mit dem die Führungskraft die Truppe zum Erfolg führen will. Der Vertriebsmitarbeiter sieht im operativen Geschäft vor allem seinen (kleinen) Ausschnitt aus der Wirklichkeit – der Vertriebsleiter hingegen steht in der Pflicht, das große Ganze zu überblicken. Und das kontrolliert er dann auch: „Befinden sich die Außendienstmitarbeiterin Müller und der Innendienstler Schmitz im Sinn der Erreichung der Unternehmensziele und der getroffenen Vereinbarungen noch auf dem richtigen Pfad? Oder sind Kurskorrekturen notwendig?“

Gemeint ist mithin keine kleinkarierte Kontrolle um ihrer selbst willen, die lediglich überprüft, ob etwas wie erledigt wurde. Der fordernde Vertriebsleiter gibt die Kommandos, er gibt die Richtung vor – und die Richtung wird vom Leuchtturm der Vision bestimmt. Der Mitarbeiter braucht eine Orientierung und Sinn stiftende Vision, die ihm zeigt, welchem fundamentalen Zweck seine Arbeit dient.

Das heißt für den Vertriebsleiter: Führung ohne Vision stößt den Mitarbeiter in die Demotivation, animiert ihn zum Dienst nach Vorschrift – denn wozu sollte er sich anstrengen, etwa nur für sein Gehalt? Der Vertriebsleiter muss mithin bei der Geschäftsführung eine Vision „einklagen“, sollte keine vorhanden sein. Überdies hat er die Möglichkeit, im Rahmen seiner Führungsverantwortung gemeinsam mit dem Vertriebsteam eine Vertriebsvision zu entwickeln, aus der die Verkäufer ihre Mission ableiten können.

Es ist vor allem die zielführende Vision, mit der der Vertriebsleiter dem Förderaspekt nachkommt.

 

Kämpferische Kontinuität (Training)

Der Vertriebsleiter muss von dem, was er tut, überzeugt sein. Und dann mit Konsequenz und Kontinuität den einmal als richtig erkannten Weg verfolgen. Sicherlich: Der eingeschlagene Weg muss immer wieder überprüft, sich an den Realitäten messen lassen und notfalls korrigiert werden – es ist sinnlos, stur einen Weg zu verfolgen, der ins Nichts führt oder besser gesagt: keinen substantiellen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele und der Verwirklichung der Vision leistet. Ansonsten aber ist der eingeschlagen Weg kontinuierlich weiter zu verfolgen.

 

Führungsgrundsätze aus 3K-Regel ableiten

Der Vertriebsleiter sollte die 3K-Regel in konkrete Führungsgrundsätze gießen, also aus den Determinanten der aggressiv-fordernden Konsequenz, der visionsorientierten Kontrolle und der kämpferischen Kontinuität verbindliche Führungsleitlinien ableiten. Natürlich stehen diese immer in Abhängigkeit von den individuellen Gegebenheiten, die ein Vertriebsleiter in seinem Unternehmen, in seiner Abteilung, in seinem Vertriebsteam antrifft.

Trotzdem lassen sich übergreifende Prinzipien ableiten, die wohl für die meisten Vertriebsleiter relevant sind. Dazu zählt die unbedingte Notwendigkeit zur Selbstreflexion – der Vertriebsleiter überprüft ständig, ob er mit seiner Führungsarbeit den Verkäufern die fordernde und fördernde Hilfestellung gibt, ihre Arbeit effektiv und effizient zu erledigen.

 

Pipeline zum Kunden aufbauen

Zu den wichtigsten Aufgaben des Vertriebsleiters gehört es, die Mitarbeiter zum Kunden zu bringen. Teammeetings, Konferenzen, Mitarbeitergespräche – all dies hat seine Berechtigung, bleibt jedoch ohne Nutzen, wenn es keinen konkreten Handlungsimpuls auslöst, der zur Kontaktaufnahme mit den Kunden führt. „Was kann ich tun, damit der Mitarbeiter seine Akquisitionserfolge steigert und die Kundenkontakte ausbaut?“ – auf diese Frage muss der Vertriebsleiter eine Antwort geben.

Kommen wir zu unserem Eingangsbeispiel zurück: Das Team hält die Akquisition in Krisenzeiten für überflüssig und sperrt sich geradezu, die Kundenkontakte zu intensivieren. Die Pipeline zum Kunden ist verstopft. Was kann der Vertriebsleiter tun?

Zum einen natürlich konsequent die Richtung vorgeben, die Akquisitionsziele als Forderungen formulieren und deren Einhaltung kontrollieren. Auf mittlere Sicht aber versucht er, die Nachhaltigkeit zu sichern, indem er den dahinter stehenden Vorurteilen, Glaubenssätzen und Überzeugungen auf die Spur kommt. Wie kann es sein, dass das Team gegen eine der Aufgaben, die ihren Daseins-Zweck ausmacht, nämlich die Neukundengewinnung, eine Aversion aufgebaut hat? Welche Misserfolge haben dazu geführt? Liegt eine tiefsitzende Angst vor der Veränderung vor – nach dem Motto: „Das haben wir früher nie so gemacht!“?

Liegt solch eine Einstellung vor, ist es wenig zielführend, an dem fachlichen Kompetenzaufbau der Vertriebsmitarbeiter zu arbeiten. Notwendig sind vielmehr Einstellungs- und Verhaltensveränderungen und die entsprechende Ausrichtung der Führungsarbeit und der Weiterbildungsmaßnahmen.

Der Vertriebsleiter legt wiederum eine aggressiv-fordernde Konsequenz an den Tag: Diejenigen Mitarbeiter, die sich letztendlich nicht verändern wollen, mit ihrem Verhalten die Erreichung der Unternehmensziele verhindern und die Kollegen und das Team auf ihr Niveau herunterziehen, müssen entweder gehen oder sich auf die Einstellungsveränderung ohne Wenn und Aber einlassen. Wer sich nicht an die Zielvereinbarungen hält und sie aktiv bekämpft, wird mit aller Konsequenz dahin gebracht, der Visionsverwirklichung nicht im Wege zu stehen: „Wenn bei einem Unternehmen die Kasse nicht stimmt, müssen sich entweder die Zahlen ändern oder die Gesichter“, hat einmal der Unternehmer Friedrich Karl Flick festgestellt.

 

Sinn bieten – Leistung fordern

In letzter Konsequenz steht die Trennung an. Und es werden Mitarbeiter eingestellt, die von ihrer Einstellung, ihrem Verhalten und ihren Kompetenzen her in der Lage und willens sind, die Vision offensiv zu realisieren und den Forderungen standzuhalten.

Andererseits: Wenn die Vertriebsmitarbeiter bereit sind, aktiv mitzuwirken, sollte dies durch den Vertriebsleiter auch anerkannt werden. Er darf sich nicht davor scheuen, seinen Stolz auf erbrachte Leistungen hervorzuheben – auch, um auf diese Weise die Gruppenidentität und den Teamzusammenhalt zu fördern.

Immer aber steht das Fordern an erster Stelle – es gehört zu den Führungsprinzipien des Vertriebsleiters, Sinn und Vision als handlungsanleitende Elemente zu bieten, aber zugleich Leistung zu fordern.