Vertriebsentwicklung statt Personalentwicklung im Verkauf

Erfolg ist selten erlernbar, aber immer übertragbar

„Tausend Mal trainiert – tausend Mal ist nichts passiert!“ Es gibt durchaus Unternehmer, Personalentwickler und Vertriebschefs, die angesichts ihrer Weiterbildungserfolge dieses Resümee ziehen. Sollten in Sachen Vertriebsentwicklung vollkommen neue Wege eingeschlagen werden?

 

„Entwickle die Menschen, dann entwickelt sich der Vertrieb“ (Vertriebsentwicklung)

Wenn Geschäftsleitung, Management und die Vertriebsverantwortlichen beschließen, die Vertriebsabteilung nach vorn zu bringen, heißt die Problemlösung so gut wie immer: „Wir schicken unsere Leute in den Seminarraum.“ Dann ist hektischer Aktionismus angesagt: Kompetenzanalysen helfen, Istzustand und Sollzustand abzugleichen. Die Kompetenzlücken werden durch Trainings, Seminare und Coachings geschlossen – so zumindest der Plan. Im Mittelpunkt der Weiterbildungen stehen die Fachkompetenzen, die Verhaltensweisen und die Persönlichkeitseigenschaften der Außendienstmitarbeiter.

Das dahinterstehende Denkmodell lautet: „Entwickle die Menschen, dann entwickelt sich der Vertrieb.“ Dieses Denkmodell muss wohl als gescheitert bezeichnet werden, zumindest wenn wir die Klagen der Unternehmen ernst nehmen, die sich vehement über die Ineffektivität von Weiterbildungsveranstaltungen beschweren.

Hinzu kommt: Vertriebsverantwortliche können sich ihren Erfolg – und Misserfolg – selten stringent erklären. Oft wird das persönliche Geschick des Verkäufers als Grund angegeben: Verkaufserfolg erscheint als die individuelle Leistung eines Einzelnen, der „es nun einfach mal draufhat“, also über ein angeborenes Verkaufstalent verfügt oder gleich als Verkaufsgenie geboren worden ist.

Letztendlich kommt diese Erklärung einem Bankrotteingeständnis gleich, denn sie bedeutet, dass der Erfolg des Vertriebs von dem Zufall abhängig ist, ob sich unter den Angestellten ein Verkaufsgenie befindet oder nicht.

 

Paradoxer Widerspruch

Der romantische Glaube an das Verkaufsgenie dürfte der tiefere Grund für die Fixierung der Weiterbildung auf die Verkäuferpersönlichkeit sein: Es werden Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen festgelegt, über die das geborene Verkaufsgenie verfügt, um schließlich auch anderen Verkäufern diese Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen in einem aufwändigen Trainingsprozess angedeihen zu lassen.

Das heißt: Letztendlich wird heutige Weiterbildung im Verkauf von einem schizophrenen Paradox bestimmt. Einerseits gibt es das mit Genie gesegnete Verkaufstalent, das eigentlich einzigartig ist. Auf der anderen Seite wird suggeriert, jeder könne sich durch entsprechende Seminare zumindest in Richtung des Verkaufssupertalents entwickeln – Topverkaufen ist trainierbar! Der Seminarmarkt lebt ganz gut von diesem Widerspruch.

 

Verhaltens- und Einstellungsveränderungen sind unmöglich

Die Frage ist, ob sich Verhalten überhaupt ändern lässt. Eingeschliffene Verhaltensweisen und Gewohnheiten, die ein Mensch auch deswegen gerne beibehält, weil sie ihm in der Vergangenheit Vorteile eingebracht haben, zu verändern, erfordert auf jeden Fall viel Zeit. Verhaltensveränderungen durchführen – keine leichte Aufgabe.

Und wie schaut es bei den Einstellungsveränderungen aus? Der Versuch, einen vorsichtig-realistischen Verkäufer im Seminar in einen positiv denkenden Optimisten zu verwandeln, erinnert eher an eine Gehirnwäsche. Und deren mittel- und langfristige Erfolgsaussichten sind nicht nur zweifelhaft, sondern überdies bescheiden.

Die Konsequenz: Die Weiterentwicklung der Vertriebsabteilung ist zwar notwendig und richtig. Wir sollten uns aber von dem persönlichkeitszentrierten und personenorientierten Ansatz der Vertriebsweiterentwicklung verabschieden. Welche Alternativen gibt es dann?

 

Standards im und für den Vertrieb formulieren (Vertriebsentwicklung)

Ein Blick über den Tellerrand lohnt sich: In der Produktion ist es üblich, für einzelne Arbeitsschritte zu untersuchen, welche Vorgehensweisen sich bewährt und zum gewünschten Ziel geführt haben – zum Beispiel zu einer Null-Fehler-Strategie. Diese Vorgehensweise wird zum Standard erklärt und für alle betroffenen Mitarbeiter in der Produktion zum verbindlichen Ziel erhoben. Für Mitarbeiter, die dieses Ziel nicht erreichen, bei denen also ein Verbesserungspotential besteht, lässt die Geschäftsführung Trainingsvorschläge erarbeiten, um ihnen zu helfen, zukünftig der Standardanforderung gerecht zu werden.

Bevor jetzt Kritiker den Einwand erheben, dass der Einsatz solcher Standardisierungen eventuell in der Produktion erfolgversprechend sein kann, nicht aber im Verkauf: Es geht nicht darum, den Verkäufern ihre Kreativität auszutreiben und diese durch schematisierte Standards zu ersetzen. Entscheidend ist die Konzentration auf die Frage, wie sich Vertriebsprozesse optimieren lassen: indem nach dem Prinzip Zufall individuelle Verkäufereigenschaften und -denkweisen verändert werden? Oder indem geprüft wird, welche Vorgehensweisen sich bewährt haben, um sie auf ihre Generalisierbarkeit abzuklopfen und die Verkäufer in die Lage zu versetzen, diese etablierten Vorgehensweisen ebenfalls anzuwenden?

 

Mit Best Practice-Beispiel zum strukturierten Verkaufsprozess

Spielen die Kompetenzen des Spitzenverkäufers für den Vertriebserfolg also keine Rolle mehr? Doch, natürlich. Allerdings: Im Fokus steht nun nicht mehr die Frage, wie der Spitzenverkäufer seine individuellen Fähigkeiten durch Training und Coaching noch besser ausbilden kann. Entscheidend ist vielmehr die Herausforderung, inwiefern diese individuellen Fähigkeiten verbessert werden müssen, damit der Verkäufer Müller – zum Beispiel – den bewährten Standard „Einwand mit Ja-und-Technik behandeln“ anwenden kann. Die Kreativität des Verkäufers Müller kann und soll sich auch weiterhin austoben dürfen – aber vor allem, um den bewährten Standard im Verkaufsgespräch einzusetzen.

Diese Vorgehensweise lässt sich auf den gesamten Verkaufsprozess und die gesamte Wertschöpfungskette übertragen: Auf der Basis von Best Practice-Beispielen definiert die Geschäftsleitung eine Systematik, die für den strukturierten Vertriebsprozess zum obligatorischen Standard erhoben wird. Denkbar ist die feingliedrige Unterteilung des Vertriebsprozesses in möglichst viele Verkaufsphasen und Verkaufsschritte, für die jeweils ein erfolgserprobter und bewährter Standard beschrieben wird.

 

Vertriebsentwicklung als dynamischer Prozess

Die Aus- und Weiterbildung der Verkäufer orientiert sich an der Entwicklung der Kompetenzen, die helfen, die Standards zu erfüllen. Wobei die Standards und die Vertriebssystematik kein statisches, sondern ein dynamisches Gebilde darstellen. Denn es gilt: Hat sich eine Vorgehensweise als besser herauskristallisiert als der existierende Standard, findet ein Austausch statt.

Im Rahmen der Vertriebssystematik können die Verkäufer weiterhin ihre Kreativität ausleben. Es steht zu vermuten, dass die eher durchschnittlich-guten Verkäufer die Vertriebssystematik als Halt und Sicherheit bietendes Geländer nutzen, während die Topleute auch die Möglichkeit ergreifen werden, auf Verbesserungspotentiale aufmerksam zu machen und neue Standards zu setzen.

Vertriebsentwicklung statt Persönlichkeitsentwicklung: Unterstützung findet diese folgenreiche Akzentverschiebung durch Heinrich Wickinghoff und Ulrich Dietze, die in ihrem Buch „Führung im Vertrieb“ belegen, dass sich ein Topvertrieb von einem durchschnittlichen Vertrieb dadurch unterscheidet, dass der Topvertrieb konsequent nach einer erprobten Vertriebssystematik arbeitet. Die Kollegen nennen dies Total Quality Selling und bezeichnen das Akquisitionsmanagement, das Anfragemanagement, die Angebotsgestaltung und das Angebotsverfolgungsmanagement als die vier Kernaspekte des Total Quality Selling.

Gewiss ließe sich darüber streiten, ob dies die erfolgsentscheidenden Vertriebsprozesse sind. Unstrittig jedoch ist die Akzentverschiebung, Erfolg sei nicht abhängig von der Persönlichkeit und den Kompetenzen der Verkäufer allein, sondern von der Vertriebssystematik.

 

Kundenorientierte Vorgehensweisen dokumentieren

Was also ist konkret zu tun? Verabschieden Sie sich vom Seminartourismus konservativer Prägung. Überlegen Sie nicht primär, welche Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften Ihrer Verkäufer ausbauwürdig sind. Untergliedern Sie Ihre Vertriebsabläufe in kleinräumige Einheiten. Fokussieren Sie sich auf das, was der Kunde will. Dokumentieren Sie die erfolgreichen kundenorientierten Vorgehensweisen und leiten Sie daraus Standards und eine ideale Vertriebssystematik ab.

Und erst jetzt entscheiden Sie, welche einzelnen Fähigkeiten der Verkäufer weiterentwickelt werden müssen, damit sie strikt kundenorientiert agieren können. Dabei mag es zuweilen auch um die Weiterentwicklung gewisser Persönlichkeitseigenschaften gehen – nämlich derjenigen, die einen Verkäufer zum Beispiel blockieren, den definierten Standard im Bereich des effektiven Umgangs mit Kundenbeschwerden zu erfüllen.

 

Fazit

Sobald es gelingt, sich vom Primat der Persönlichkeitsentwicklung zu lösen und die Vertriebsentwicklung in den Vordergrund zu rücken, fokussieren sich Geschäftsleitung, Vertriebsführungskräfte und Verkäufer bei jedem einzelnen Schritt des Verkaufsprozesses auf das richtige – und das heißt: kundenorientierte – Vorgehen und fragen sich, wie sich daraus ein Standard ableiten lässt, den sie auf die gesamte Abteilung und jeden Verkäufer übertragen können.

An der Spitze der Weiterbildungspyramide steht nicht der Verkäufer mit seiner Persönlichkeit und seinen Kompetenzen, sondern der Kunde mit seinen Erwartungen und Wünschen. Etwas zugespitzt ausgedrückt: Der Vertrieb löst sich aus der Abhängigkeit vom Vertriebserfolg der genialen Verkäuferpersönlichkeit und konzentriert sich auf die Ausbildung und Verwirklichung einer sich dynamisch weiterentwickelnden Vertriebssystematik.